На прошлой неделе руководство АК «АЛРОСА» провело расширенные встречи с сотрудниками, где обсуждали актуальные задачи и стратегию развития финансово-экономического блока компании на среднесрочную перспективу. В рамках стратегии развития руководство ФЭБ также представило проект нового предприятия — Общий центр обслуживания начнет свою работу в октябре. Стратегия развития блока предусматривает несколько этапов. По словам заместителя генерального директора Алексея Филипповского, планомерное преобразование целевого функционала и структуры ФЭБ будет проходить до 2019 года включительно. Основная цель – сформировать единую взаимосвязанную структуру для повышения эффективности финансово-экономического блока компании.
— Алексей Николаевич, у вас достаточно большой опыт работы в финансах. Как вы оцениваете текущее состояние функционала экономики и финансов в «АЛРОСА»?
— Знаете, на этот вопрос нельзя ответить односложно. По каким-то направлениям мы полностью соответствуем современным практикам крупных российских компаний, а по каким-то отстаем. В моем понимании наибольший потенциал развития финансово-экономического блока (ФЭБ) лежит в повышении эффективности базовых функций, таких как ведение учета и осуществление расчетов, а также в увеличении роли экономистов в поддержке принятия управленческих решений. В конце прошлого года мы с коллегами провели диагностику текущего состояния нашего ФЭБ, которая показала, что по таким показателям, как количество обрабатываемых документов на одного бухгалтера или по количеству платежей на сотрудника казначейства мы в разы отстаем от практик других российских компаний. Связано это в первую очередь с тем, что в нашей компании функции учета и расчетов выполняются на местах, в то время как в большинстве других компаний они централизованы на базе Общего центра обслуживания (ОЦО), что в свою очередь дает возможность получить выгоды от реализации эффекта масштаба и облегчает автоматизацию. Что касается потенциала увеличения роли экономистов в поддержке принятия управленческих решений, то бюджетная кампания прошлого года показала, что в ряде случаев экономисты активов не владеют экономикой активов, не могут объяснить причины изменения эффективности деятельности активов, в экстремальных случаях даже не видят своей задачей понимать экономику активов. В моих стандартах работы ФЭБ это неприемлемо. Экономист, здесь я имею в виду руководителя ПЭУ или финансового директора актива, должен не только лучше всех в компании разбираться в экономике вверенного ему актива, но и видеть в числе своих задач проведение регулярного анализа динамики развития актива, поиск возможностей развития и зон неэффективности, донесение результатов деятельности до линейного менеджмента, а также моделирование и прогнозирование будущей экономики актива. В идеале финансовый директор или руководитель ПЭУ актива должен восприниматься директором актива в качестве доверенного советника и эксперта по все вопросам, связанным с эффективностью и экономикой. В этом направлении нам еще предстоит пройти большой путь, но мы справимся.
— Как вы видите дальнейшее развитие ФЭБ? Что это даст компании?
— По результатам диагностики текущего состояния ФЭБ, в начале этого года была разработана стратегия развития на ближайшие несколько лет. Стратегия предусматривает создание ОЦО, куда будет переведен весь функционал учета, создание Единого расчетного центра (ЕРЦ), куда будет переведены все банковские расчеты, развитие функционала планирования и анализа, совершенствование инвестпроцесса и корпоративных финансов, и многое другое. По результатам реализации стратегии развития ФЭБ станет существенно более эффективным. Например показатели удельной производительности бухгалтеров и сотрудников, осуществляющих платежи, вырастут в несколько раз. Существенно повысится погруженность экономистов в бизнес, что создаст предпосылки для повышения эффективности деятельности компании в целом. Качественная работа экономистов должна позволить выявить те рычаги повышения эффективности нашего бизнеса, использование которых даст наибольший эффект. Я очень рассчитываю, что мы сможем улучшить процесс бюджетирования, в частности, сместить фокус бюджета с авторизации расходов и десятков различных согласований на генерирование созидательных мероприятий и инициатив по улучшению нашего бизнеса. Рассчитываю, что нам удастся улучшить имидж нашей компании в глазах инвесторов, что должно сказаться на увеличении стоимости нашей компании.
— Предусматривается ли изменение организационной структуры ФЭБ?
— Да, предусматривается. ФЭБ будет организован по четырем основным направлениям: контроллинг, куда войдут все функции учета, подготовка всех видов отчетности, внутренний контроль и налогообложение; казначейство, которое будет отвечать за все денежные расчеты с нашими клиентами и поставщиками; планирование и анализ, где будет сосредоточен весь функционал экономики, планирования, бюджетирования, прогнозирования и анализа; и, наконец, корпоративное финансирование, куда войдет функционал работы с рынками долгового и акционерного капитала, включая привлечение внешнего финансирования и поддержание отношений с инвесторами, банками и рейтинговыми агентствами. Данная структура полностью соответствует мировым практикам и в ней есть четкая логика. Например, казначейство должно быть выделено в отдельное функциональное направление с целью соответствия базовому принципу внутреннего контроля: сотрудники, осуществляющие операции с денежными средствами не должны участвовать в ведении первичного учета и в принятии решений по расходованию денежных средств. В свою очередь функционалы контроллинга и планирования требуют совершенно разных навыков и даже психотипа. В контроллинге требуется знание бухгалтерских правил и налогового законодательства, умение организовать работу с большими массивами данных, и в хорошем смысле этого слова «менталитет бухгалтера», то есть привычка четко следовать сформированным правилам и алгоритмам. В функционале планирования и анализа требуется глубокое понимание производства и драйверов экономики, способность структурировать сложный анализ, умение говорить с производственниками на одном языке и природное любопытство, стимулирующее человека не мириться со статусом кво и часто задавать такие вопросы как: «А почему мы делаем именно так? А можно ли по-другому? А как это делают другие? А давайте попробуем?». Хорошему экономисту будет тесно в контроллинге, а хорошему бухгалтеру некомфортно в функционале планирования и анализа.
— Будет ли изменяться структура подчиненности финансистов и экономистов на местах?
— Да будет. Реализация стратегии ФЭБ возможна только если ФЭБ будет организован как единая функциональная вертикаль. При этом также будет происходить изменение географического распределения функционала. Например, все функции учета и расчетов будут выведены из активов и сосредоточены в ОЦО и ЕРЦ с целью реализации эффекта экономики масштаба, а функционал планирования и анализа наоборот будет сосредоточен на активах, так как экономисты должны быть там где производство. Сотрудники контроллинга и казначейства будут подчинены финансовому контролеру и руководителю казначейства соответственно. Экономисты активов будут иметь двойное подчинение: прямое подчинение директору актива и функциональное подчинение своему руководителю в рамках функционала планирования и анализа. Все назначения на менеджерские позиции ФЭБ, в том числе на позиции начальников ПЭУ и финансовых директоров активов будут происходить по представлению руководителя функционала планирования и анализа и по согласованию с директором актива. Такая структура подчиненности полностью соответствует мировой практике и позволит улучшить координацию сотрудников ФЭБ между собой, обеспечит неукоснительное соблюдение методик и политик деятельности ФЭБ, а также обеспечит единые подходы в найме, оценке и мотивации сотрудников ФЭБ. Также я бы хотел здесь отметить, что по всем направлениям ФЭБ мы перейдем с трехуровневой на двухуровневую системы управления. В контроллинге и казначействе это будет Корпоративный центр в Москве и ОЦО/ЕРЦ, который будет иметь отделения в Мирном и Новосибирске. В планировании и анализе это будет Корпоративный центр, сотрудники которого будут распределены между Москвой и Мирным, и собственно сами активы, где и будет в основном сосредоточен данный функционал.
— Как сотрудники реагируют на предстоящие изменения?
— Стратегия развития ФЭБ впервые была представлена в феврале на совещании ТОП-100 в Мирном. До этого мне удалось подробно обсудить ее с генеральным директором, его первым заместителем, главным инженером, рядом руководителей ГОКов и некоторыми другими руководителями компании. Некоторые обсуждения были достаточно напряженными и продолжительными. Например, с Игорем Витальевичем Соболевым мы сели обсуждать проект стратегии развития ФЭБ в 14.00 и закончили только после 19. Коллеги дали массу полезнейших комментариев, которые привели к значительным изменениям относительно первой версии и в целом позволили значительно улучшить данный документ, адаптировав его к текущей специфике и особенностям «АЛРОСА». Поэтому на ТОП-100 выносился уже тщательно проработанный и обсужденный документ. Тем не менее, после представления на ТОП-100 поступил еще ряд важных замечаний и комментариев от других руководителей компании. Большинство замечаний были нами учтены, по каким-то мы объяснили логику своей позиции и встретили понимание коллег. Таким образом на совещании руководящего состава ФЭБ, которое прошло 4-5 апреля в Мирном, я уже представил версию документа, которая была в целом принята большинством руководителей компании и отражала не только мою позицию, но и позицию руководства компании в целом. Теперь, отвечая на ваш вопрос, могу сказать, что коллеги из ФЭБ реагировали на представленные им предстоящие изменения по-разному. Известный факт из психологии, что люди со временем привыкают к любой действительности и обычно болезненно реагируют на изменения. Особенно если эти изменения требуют мобилизации сил, изменения процессов, которые ты сам же годами выстраивал и принятия непростых кадровых решения по людям, с которыми ты бок о бок проработал много лет. Поэтому были сотрудники, которые реагировали болезненно, с непониманием, зачем вообще нужны какие-либо изменения. Звучали вопросы: «Не лучше ли оставить все как есть? Ведь компания и так хорошо зарабатывает…» В то же время часть людей реагировали позитивно и с интересом. От некоторых даже звучали такие слова, как: «Ну наконец-то! Давно пора!». И это были не единичные случаи.
— Алексей Николаевич, а действительно, зачем трогать то, что и так работает? Ведь эти изменения напрямую коснутся людей. Для кого-то неудобен будет переезд, кто-то может быть вообще не найдет себе места в новой структуре.
— Знаете, это очень хороший и непростой вопрос, который я сам себе постоянно задаю. Давайте начнем с производительности. Следствием низкой производительности выполнения базовых функций является относительно высокая численность персонала ФЭБ. Например, по состоянию на начало этого года в похожей на нас по сложности компании НЛМК было 16 сотрудников ФЭБ на 1000 человек общей численности. В компании Северсталь – 11, и этот список можно продолжить. В «АЛРОСА» сейчас 42! При этом мы ведь здесь говорим не о шахтерах, рискующих своим здоровьем под землей и обеспечивающих добычу алмазов, а о «белых воротничках», которые располагаются в уютных офисах, занимаются интересной работой и зарабатывают очень неплохие деньги. Я сам был в шахте и хорошо понимаю слова, которые как-то произнес мой отец: «Шахтерам можно многое простить». Мы — финансисты, мы — не шахтеры, мы не добываем ни карата алмазов, и я считаю, что наша ответственность перед нашими коллегами из производственного блока заключается в том, чтобы максимально эффективно и с минимальными затратами выполнять свой функционал Это первая часть моего ответа на ваш вопрос. Вторая часть заключается в том, что да, наша компания на сегодня финансово устойчива, да мы хорошо зарабатываем, но что греха таить, эти классные результаты объясняются не супер эффективной работой сотрудников ФЭБ, а уникальностью и качеством наших месторождений. Эти месторождения принадлежат нашим акционерам, прежде всего государству и Республике Саха. И мы не вправе тратить эту дополнительную прибыль на избыточную численность персонала ФЭБ. Особенно когда мы сами видим и хорошо понимаем резервы нашей производительности и пути ее повышения. Ну и, наконец, я верю в развитие. Считаю, что в бизнесе, как и в жизни, стоять на месте означает идти назад. Да, сейчас наша компания имеет определенный запас прочности, но посмотрите какими темпами развиваются технологии производства и рынки синтетических алмазов. Цены на бриллианты снижаются много лет подряд. Ситуация на рынках меняется и я считаю, что рассчитывать на то, что такой запас прочности у нас будет всегда ни в коем случае нельзя. Единственный способ сохранить нашу конкурентоспособность — это постоянно развиваться, постоянно становиться более эффективными, постоянно двигаться вперед. И именно здесь я вижу большой потенциал усиления роли экономистов — в создании культуры постоянных улучшений, неприятия статуса кво, в заблаговременном определении будущих возможностей и рисков, оценки того как они повлияют на наш бизнес и выработке оптимальных сценариев дальнейшего развития. Если подвести итог моей длинной тираде, то да, я убежден, что нам надо меняться, как бы трудно и болезненно это не было.